目前我國物流規(guī)模達(dá)4000億元以上。整個市場足夠大，而當(dāng)前的現(xiàn)狀卻是市場散亂、各自為政、行業(yè)競爭加劇、管理者思維傳統(tǒng)、利潤日益稀薄。大型企業(yè)轉(zhuǎn)型，船大難掉頭，困難重重。而那些中小型物流企業(yè)，要么主動變革求存，要么溫水煮青蛙等死。過去一段時間內(nèi)有不少傳統(tǒng)的專線物流企業(yè)嘗試各種聯(lián)盟整合，氣勢磅礴，信心百倍。到最后呢？聯(lián)而不盟，各自心懷鬼胎，不了了之。

1、沒有互聯(lián)網(wǎng)思維，聯(lián)盟成功率為0.1%

所謂生態(tài)，一定是共生法則，作為專線物流聯(lián)盟的推動者，一定要具備生態(tài)的思維，讓被整合對象都有自己更大的生存發(fā)展空間，而不是被整合消亡。所有物流聯(lián)盟的參與者，思維上需要開放，不要外表整合，內(nèi)在各自為政，否則結(jié)果一定沒戲。

2、有“舍“才有 “得”

物流專線聯(lián)盟整合者，或者叫整合發(fā)起企業(yè)，一定是行業(yè)的帶頭大哥，這個大哥不僅要做好自己，樹立好標(biāo)桿，同時要思考好“舍”與“得”、“德”的關(guān)系，只有自己先“舍”，付出更多的人力、財力、資源等，才能“得”，最后實現(xiàn)的是以“德”來整合。做生態(tài)，養(yǎng)魚，必須要先付出，一開始就想賺整合的聯(lián)盟企業(yè)的錢的，基本沒戲。

3、資金是聯(lián)盟的第一步

參與聯(lián)盟的所有企業(yè)(或者說是中小型物流企業(yè))，他們之所以愿意參與結(jié)盟整合，根本原因是意識到危機(jī)，不愿意等死，但自己又束手無策。而作為推動者，一定要從抱團(tuán)的角度，讓大家多賺錢，從上游業(yè)務(wù)角度去為大家服務(wù)，只有帶來業(yè)務(wù)，有利可圖，大家才能樹立共同的方向，特別是中小物流企業(yè)，他們根本沒有什么戰(zhàn)略，圖的就是一個“利”字。

4、專業(yè)管理經(jīng)營團(tuán)隊

這里說的專業(yè)管理經(jīng)營團(tuán)隊不是基層的運(yùn)營團(tuán)隊，而是集團(tuán)化物流經(jīng)營管理團(tuán)隊，或者說是整合后的平臺化運(yùn)營團(tuán)隊。不管是宋朝的水泊梁山、還是明朝的李自成起義，最后都可以看出草莽出生的整合者，沒有專業(yè)的運(yùn)營管理，最終一定是扯談。未來真正的成功者，一定是具有大局思維，卓越的管理運(yùn)營經(jīng)驗的企業(yè)和專業(yè)團(tuán)隊，而且需要漫長的周期。

5、先談貨源、再談聯(lián)盟

時下，大多數(shù)物流加盟整合者，其實是草莽出生，他們具有本地貨源的優(yōu)勢，其整合思路是，希望通過各地對流資源進(jìn)行整合，形成對開的網(wǎng)絡(luò)，從一條線路擴(kuò)展到多條線路，最后形成一張網(wǎng)，即專線聯(lián)盟。理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感，過去10年，不知道有多少中小物流企業(yè)都在做這樣的嘗試，但真正成氣候的基本沒有。原因是什么？整合企業(yè)根本沒有從上游貨源上進(jìn)行拓展，只是被動地做集貨，大部分的貨源都是商貿(mào)、零售體系的物流流量。隨著電子商務(wù)的快速發(fā)展，供應(yīng)鏈渠道逐步走向扁平化，未來的上游渠道零售會發(fā)生翻天覆地的變革，如果繼續(xù)坐以待斃地等待貨源，遲早會有斷糧的一天。

真正要做專線聯(lián)盟物流的企業(yè)，一定要在樹立一定品牌的基礎(chǔ)上，從上游獲得持續(xù)不斷的貨源，聯(lián)盟組網(wǎng)過后直接品牌化，與品牌貨主建立直接的合作關(guān)系。

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