國家層面連續兩月出臺了關于平臺的意見與辦法，這就意味著平臺發展已成為國家關注的重點。說到平臺，就會談到平臺模式。那么，什么是平臺模式。根據公開資料顯示，平臺模式就是構建多主體共享的商業生態系統并且產生網絡效應實現多主體共贏的一種戰略。在這模式下，平臺企業為供需雙方客提供各種服務，向供應商反饋客戶需求，同時也傳遞供應商產品/服務給客戶，并獲取相應收益。

伴隨著互聯網的高速發展，平臺不僅在深入改變著消費者的生活方式，更在重塑零售行業、消費品行業、物流行業等眾多行業的業務模式和競爭格局。

在經濟下行的壓力下，貨主企業對于物流成本控制的需求居高不下；物流業近些年來業務收入增速略低于成本增速，利潤空間在變小，甚至出現增收不增利的情況。因此，眾多合同物流企業紛紛尋求降本增效、轉型升級的路徑與突破口，希望打破現有的天花板，讓企業保持長青，其中平臺化是主要嘗試之一。

互聯網的發展進入了下半場，產業互聯網逐漸成為熱門話題，互聯網+傳統行業的組合不斷映入眼簾，物流的“互聯網+”當然也不會例外，并催生出各類物流平臺。物流平臺也從開始的車貨匹配、SaaS、TMS等純輕資產模式，逐步更深入地契合或嵌入線下業務運作層面，甚至也推出針對不同行業的物流解決方案。在平臺的發展演進過程中，不難發現合同物流的平臺化路徑主要有兩類，一是資源整合，二是信息整合。

資源整合的物流平臺，又可以分為運力資源整合與倉儲資源整合兩大類。運力資源整合平臺常見的有路歌、卡行天下、運去哪、運個貨等平臺，集合眾多司機、車輛、船東、線路等資源，為三方物流企業、中小型貨主企業提供基于運力的物流解決方案。比如在一年內獲得4筆融資的運個貨平臺，積累了約1.2萬名集裝箱卡車司機以及超過40萬條航線，為眾多客戶提供多式聯運解決方案。倉儲資源整合平臺常見的有物聯云倉、易代儲、奧瑪物流倉儲聯盟等平臺，匯集全國或海外的倉庫資源，包含了常溫庫、冷庫、高臺庫、立體庫、丙類庫等多種類型的倉庫，并逐步形成租賃、托管、倉配一體等不同服務內容。比如物聯云倉在線的倉庫園區超過6600個，在線的倉庫資源接過3億平米，業務覆蓋全國216個城市，在此基礎上逐步衍生出倉配一體運營、物資供應鏈、供應鏈金融等服務。

信息整合的物流平臺主要為物流訂單整合平臺，這一領域目前也主要有兩類平臺，一類是快遞訂單整合平臺，以菜鳥網絡為典型代表，通過電子面單、數據接口等技術手段，匯總了大量三通一達、百世的快遞訂單，未來將借助“溪鳥”這一子品牌，整合縣域快遞物流市場，為國內快遞行業提供面向三四線以下城市的共同配送技術平臺服務，以此優化快遞行業配送成本，并和阿里巴巴集團業務緊密協同，為縣域農產品企業提供基于倉儲配送一攬子供應鏈解決方案。而另一類則是統倉統配平臺，以核心企業的強號召力，整合經銷商端的配送訂單，解放經銷商雙手的同時，形成區域規模效應，實現降本增效；零售通通過線上訂單管理系統加上菜鳥倉配資源，賦能貨主企業的傳統線下分銷體系；美的在T+3模式的指引下，依托安得智聯的物流體系，回收整合各級經銷商的物流運作事項，推行一盤貨統倉統配。

平臺模式不局限于信息匹配撮合，更多的是要以價值創造為導向、以用戶為中心、以擴張網絡規模效應為重點，平臺模式更強調用戶體驗至上的理念，需要更豐富的服務產品或業務功能來滿足更多用戶需求，以突出平臺的更大價值。但是，管理咨詢公司科爾尼認為，邁向平臺化發展的道路面臨著新興的挑戰：完全不同的企業能力要求、不同的定義成功的標準與衡量維度、缺乏利用現有資產的認知等等。同樣的，合同物流走向平臺化的過程中，仍然面臨著種種困難，仍然有不少繞不過去的問題需要正視。

第一是規則標準問題，按照《網絡平臺道路貨物運輸經營管理暫行辦法》的規定，網絡貨運平臺不僅進行交易撮合，還要承擔承運人責任，對貨物安全及順利交付負責。因此，合同物流平臺需要對于服務范圍、委托方式、業務承接要求、合作流程、保險要求、運力入駐門檻、服務評價等等內容制訂相應的規則標準，以降低溝通成本，同時提升對于服務水平、服務結果的保障能力。

第二是定價與認同問題，合同物流領域存在大量的個性化需求，不同客戶的服務內容與服務標準很難統一，價格自然也就不同，這對于平臺的定價是一個很大的挑戰，實際的最終的合作價格只能面議，透明度的不足會阻礙平臺的進一步發展壯大。同時，由于合同物流面對的多數是大型貨主企業，自身話語權較弱，即使能測算出服務價格標準，也不一定能得到多數合作方的認同，往往只是成為一個個用于陳列展示的數字而已。

第三是快速到達規模效應臨界點的問題，平臺化的前期投入較大，需要較長時間的培育，能否盡快到達規模效應臨界點就成為一個關鍵問題，如果規模一直上不去，平臺化的優勢無法顯現出來，資金將承受巨大壓力，融資型企業會面臨無法融到下一輪資金的風險。而合同物流領域，貨主企業出于風險管控的目的，一般不會將全部業務交由一家物流服務商來運作，同時合同物流業務的開發周期一般均較長，因此業務上能否快速到達規模效應臨界點就成了合同物流平臺很難邁過去的一道坎。

第四是客戶采購行為改變的問題，合同物流領域貨主企業的服務采購方式仍以招標、議標為主，平臺化的便捷采購優勢無法發揮；要想改變貨主企業的采購行為方式，則是一件極為困難的事情，集體決策又是一項耗時費力的事情，而且會涉及到貨主企業內部的風控、流程，甚至于私人利益等等阻礙因素。

第五是一體化解決方案能力的問題，單純的線上信息撮合交易顯然是無法很好滿足貨主企業的需求，這要求平臺方既要有線上運營能力，又需要有線下運作能力。而目前的合同物流平臺，多數還很難兼具這兩方面的能力。新興勢力具有互聯網基因，線上運營能力突出，但由于缺乏線下運作經驗，接到業務后往往也是轉包出去；傳統物流企業具備豐富的倉干配運作經驗與能力，但是往往線上運營能力弱，平臺用戶增長速度、活躍度、粘性等指標往往沒有好的表現。

合同物流平臺化是物流市場的新業態，是合同物流企業轉型升級或尋求高質量的路徑嘗試，雖然目前仍然會遇到種種問題，不過我們仍要以動態發展的眼光來看待這個新業態，未來大型合同物流企業、物流資源方、大型貨主企業、新銳科技公司有可能找到一條多方共贏的融合路徑，形成一種新型的合同物流平臺，集約訂單與運作資源，降低交易成本，提升經營效率效益，為平臺的參與方創造更多價值。